目前武漢衛視這種狀況可以稱為“一臺多制型”，把全臺按照具體情況分成三個部分，分別用三種體制進行管理，主要體現在以下幾個方面：
1．人事
（1.沒有進人權。主頻道和公司化運營的第五頻道基本權力相當，都沒有進人的權力，進人權統一歸在總臺，由總臺按照需要全國招聘，招來後再由頻道選走。
（2.擁有解聘權。雖然沒有進人權，但頻道都擁有解聘權。頻道總監有權炒掉頻道的任何工作人員，當然也有權確定每個人的具體薪酬。
（3.崗位總臺定，人數自己定。總臺會給每個頻道設立固定的崗位數目（編制），但每個崗位由幾個人做事由頻道自己定。
2．財務：在財務上，頻道總監原則上有權自由使用經費，調整經費的比例構成，核定每個員工的薪酬水平。頻道也有買片的經費和權力，但在電視劇購買上，則由總臺統一購買，各頻道再向總臺競價買片。
3．廣告：主頻道雖然實行頻道制，但卻沒有完全獨立的廣告經營權，廣告仍由總臺統一掌控。但公司化運營的第五頻道則擁有完全獨立的廣告經營權。
4．考核： 由於具體的權力不同，因此總臺對兩種頻道制的考核要求是不一樣的。
主頻道由於沒有獨立的廣告經營權，也沒有版面的編排權，所以總臺對它的考核主要是從收視方面衡量。
公司化運營的第五頻道擁有完全獨立的廣告經營權，隻是廣告價格和回扣率由總臺統一制定。因此，總臺對第五頻道的考核主要是從創收的角度來衡量，對於其收視卻基本不管。
5．獎懲：對於實行頻道制的一兩個頻道，總臺的獎懲則基本上規定幅度不能超過整個頻道崗位薪酬總額的20％。
這種“一臺多制型”經營模式的利弊分析：
1．利處方面
第一，有利於緩解矛盾。到底是實行中心制還是頻道制，甚至是公司化運營，在一個比較大的臺裡很難統一裁定。各方面都有自己的立場和利益，想要一刀切難度確實比較大。采用一臺多制型的策略，可以有效地緩解矛盾，讓各種體制都有發揮的空間。
第二，在放權的同時，仍然保證瞭總臺的中央控制權。按照一臺多制型的模式，不管是主頻道還是公司化運作的第五頻道都比中心制模式下的頻道擁有更大的自主權，激發瞭員工積極性；同時，總臺在人事、廣告經營等方面又都擁有關鍵點上的控制權，可以在放權的同時，不至於讓頻道難以控制。
2．弊端方面
第一，仍然與理想模式的頻道制要求有一定距離。主頻道人權和財權的范圍還是太小，對於積極性的激發效果有限。
第二，這種局面本來是一種妥協的策略，長期下去，可能不利於整個總臺的一體化。
葉文靜給予這樣的制度進行的簡單總評就是目前的武漢衛視屬於是多制型頻道制，經營方式非常的傳統，優點跟缺點同樣突出，好的方面是分工明確各司其職，缺點是進取精神嚴重不足，本身很死板，沒什麼活力，不能真正吸引到優秀人才的加入。
同時葉文靜現在的要求很明確，就是集中一切資源優先發展一套這個上星衛視，以強化主幹為主，也就是弱化其他頻道的投入跟資源，不是說完全放棄，而是把人才資源從其他頻道集中在主頻道，然後通過主頻道來反哺其他頻道。
這點跟三大衛視的經營方式類似，而之前的“一臺多制型”其實是學的央視，不過央視是央視，武漢衛視是武漢衛視，享有的資源補貼本就不在一個水平線，所以武漢衛視現在的問題就是，主幹沒什麼養分，枝幹也並不茁壯，整體營養不良，全靠地方財政貼補，本身並沒有足夠的造血能力。
黃臺長不傻，自然是聽明白瞭，就是要大刀闊斧的改革，你們這些人願意配合給予支持，那就放權，允許你們繼續養老，如果不配合，那就直接調查你們，有問題的一個都不放過，直接把你們這些人全都給換掉。
當然，你要自己懂事，選擇體面的離開，也不是真不能給你這個體面，畢竟官場一向講究的是抬頭不見低頭見，一般情況下不會把事做絕。
改名不是最重要的，在改名的同時跟著一起改制，這才是關鍵所在，而改制的方式自然也不是葉文靜原創，類似TVB那樣就別指望瞭，內地不允許第二傢那麼牛逼的電視臺存在，要知道內地的這些同行現如今意見最大的就是TVB，是真搶走瞭他們不少市場，弄得一群人是苦不堪言，其中就包括瞭武漢衛視這邊。
所以葉文靜的改制思路其實是跟三大衛視類似，畢竟這是其他前輩們通過自己各種努力摸索出來的最適合內地上星衛視發展的最優模式，已經算是做到瞭極致。
簡單來說就是原本的基礎框架不變，但不再是由電視臺本身制作所有的節目，同時編制是編制，崗位是崗位，在嚴控編制數量的同時，在崗位上不再設立任何限制，同時取消原本的考核跟獎懲方式。
是把獎懲跟節目本身的盈利水平掛鉤，雖然比例可能不會變，但變成瞭節目本身的盈利，而不再是“總臺的獎懲則基本上規定幅度不能超過整個頻道崗位薪酬總額的20％ ”。
可別小看這個，兩者之間差別很大，一個可能就幾百上千萬，一個可能直接拿到上億，差十倍以上。
而這個巨大的差額也就意味著，在確定這檔節目很有潛力的情況下，原本的節目組可以加大投入啟用更多的編制外的合同工，而不再是受限於經費獎懲的限制，始終隻能是小打小鬧，沒辦法大展拳腳。